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　　管理学家贝尔宾博士的核心理念：用不完美的个体构建完美的团队。这个指导思想为企业提供了在人才限制条件下的最优解。

　　在四月进行的工作坊中，我在午餐前45分钟发放了测评报告，参训者随即开启了高密度交流。午餐后，原本随机的对话转变为管理者有意识的与每位下属进行沟通。

　　通过以上3个方向的互动问题，日常难以启齿的真实想法在流程设计和工具引导下自然流动。这种透明化沟通为管理者提供了宝贵的团队认知地图，使后续工作部署更具针对性。

　　这个工作坊的设计中包含让人高度投入的游戏。小组需在有限的时间内完成多项任务。在这样的压力下，人会展现出自己很真实的模式。游戏后对这些模式的反思往往非常深刻，在未来能起到持久提醒的作用。给大家介绍一些游戏中现出的“原形”。

　　游戏之后的反馈与反思让团队清晰看见角色缺失（如推动者不足），这让新生代员工主动接纳必要推动，年轻管理者明确改进方向。

　　校准自我认知与他人评价之间的偏差，对有些伙伴带来提升信心的作用，帮另一些伙伴明确自己要改进的行为模式。

　　增加信心的例子是当一个年轻人从多位同事那里得到的评价都远高于自我评价时，他从镜子里看见了不一样的自己，在内心开始认领自己的优势才干。这会让他在未来更勇于担责。

　　需要改进的例子是当一位伙伴看到同事们给自己勾选的评价（如下方）有“抗拒变革”，“不愿授权”时，他更鲜明的意识到自己的模式带来的负面影响，有了更强烈的意愿做调整。

　　在这个工作坊，我们会把参训人员的角色类型摆在完整的轮盘图上，并在课程结束前，让同事们根据团队目标讨论团队当前角色构成的优劣势，及下一步的强化点。

　　这时同事们会看到团队中或缺失、或密集的角色行为，会有意识的选择自己需要做出更多贡献的领域，或团队需要想办法加强的区间。

　　举一个例子，一位策划负责人发现自己的优势角色有凝聚者以及审议员，同时她又看到自己团队凝聚者很多，团队氛围不成问题，她就更清晰的选择了集中精力做分析研究，不要花太多精力去关注氛围。

　　有两个做过这个工作坊的团队都发现：“在他们的轮盘图里，没有推动团队达成目标的鞭策者角色”。看到情况后，一个团队马上决定“管理者要加强推动力度”；另一个团队则在当天的讨论中确定要在团队架构上增设承担这样职责的人，让明确的岗位职责来强化行为，从而推动销售业绩。

　　在我眼里，这套体系给管理者带来的认知，给团队带来的看见，是激活组织活力所需的第一个动作。

　　年中团队总结复盘的时候，正是导入这个体系的最佳时机：通过激活现有团队的潜在能量，企业不仅能提升绩效，更能锻造应对市场周期的组织韧性。工作坊时长1天，效力持久。